十年前，一个偶然的机会我进入了印刷行业。刚开始学习开印刷机，庆幸的是遇到了一位西安理工大学印刷专业毕业的技术专家做老师。我入门很快，并且体会到工作中所得的成就感。五年前，已经可以熟练操作单色机、双色机、四色机的我，怀着对这个行业的迷恋，南下广东继续寻梦。本来还想开机，没想到又被一位老板感化，把我往管理这条路上引导。经历了从技术到管理痛苦的转行后，我又体会到工作的激情，一直学习着。
十年的经历，对于印刷行业的从业者来说，我只是个新兵，没有什么值得炫耀的东西。随着这两年行业竞争的加剧，印刷行业的现状正发生着剧烈的变化。特别是在广东这个向来被称为的经济珠三角，更是危机四伏。听着同行们对于未来的种种规划和预判，使得我也产生了强烈的危机感，对自己将来，对印刷行业发展的危机感。
前段时间同几位同行吃饭，当大家聊到印刷行业的未来是技术重要还是管理重要时，大家争论的面红耳赤。这的确是老板们值得争论的问题，也可以说是没有正确答案的问题，因为他们的行业定位不同。围绕这个问题我也考虑了很久。在我的职场经历中亲历了三家企业的兴盛与衰落，现在身处的这家企业也在走下坡路。它们有个共同点：都是因技术而兴盛，遇管理而衰落！这些企业从“山寨厂”起步，经历了三五年时间发展壮大，老板计划着有更高的发展，结果把企业经营成了“山寨大厂”，越来越困难，慢慢的衰落了。我相信这也是大多数中小印企在发展中必须面对的问题。面对这个问题显然并非一己之力能够解决。回想我们行业的技术人才培养发展之路，从师傅带徒弟、到企业组织培训，再到现在同行间相互沟通交流，可我们行业的管理问题却始终困扰着每一位老板。同行在一起相互沟通交流的管理问题太少，而我们的管理之路还有很长。对于印刷行业来说，技术已经没有秘密可言。面对激烈的行业竞争，应寻找相对性的优势，它就是企业的管理水平。同行的经验应该是发展中可以参照的明镜，我想我们的管理发展之路也应该建立在同行相互沟通交流的基础上，再快一点，再深一点！因此，我将这几年在管理中学习的一些微不足道的心得体会加以总结，拿出来与大家分享。如果您有所感，身表欣慰！
如何学习管理
有一位管理培训的资深教授曾说过“学习有风险，应用需谨慎”，学习管理更是如此。学习对自己有用的管理知识，首先要从意识上进行学习。我总结了一些自己学习管理的方法与心得。
第一：工作中的经验与资历，并不代表这管理水平的能力高低。学习的目的是为了缔造理念与灌输方法。学而始习知，学习是为了吸收知识，让自己有所感悟。提高创新的做法，进而用知识多次反思，简化感悟后在工作中变通案例。方法的灌输，包括沟通的语句与语气，工作现场气氛的缔造，以及个人魅力的完善与展示。而这些在学习中往往与我们的经验相冲突，影响着去接受新的理念与方法。因此，学习与工作过程中应该做到，在知识面前永远是谦卑的。
第二：要把管理当作是一门技术来学习。就拿普通的管理课程来说，包括有领导力、执行力、品牌学、市场营销、人力资源管理等十几门课程。在学习过程中，每学习一门课程都会给自己新的理念与理论。这门课程的理念也许在下一门课程中学习的理念形成碰撞与冲突，以至于在知识的沉淀与运用中无法找到对自己有用的知识。其实，可以把管理当作技术来学习，这点对于我们印刷这个向来重技术的行业来说应该比较容易理解。比如拿学习开印刷机一样，通常可以分为输纸、输墨、润版、收纸、调色这五个系统分步骤学习。管理也可以根据自己工作的实际情况分为绩效管理、执行力、人力资源管理、市场营销、领导力等步骤。管理学是系统的知识，它就像学习开印刷机一样，必须一步一步来学习，并且要找到不同课程灌输理念之间的相互联系。比如想提高企业的执行力，就要首先做好人力资源管理，做好人力资源管理的前提是学习好绩效管理，而绩效管理的核心是项目化管理的运用。如果不是系统的来学习，找不到它们相互之间的联系，单单学了一两门课程，很难在企业管理中应用。学习开印刷机时我们根据技术，给学习者是机长还是二手等职业岗位上定位。在学习管理的过程中，自己是处于“学徒阶段”还是“机长阶段”，就要靠自己适时的做好定位，以便于接收新的知识，不断提高自己。
第三：学习管理要有足够的耐心。管理学是系统的理念与知识，要经过长期的积累与沉淀，要寻找到实践与知识使用的关系。所有学习到的知识，千万不要拿知识去要求别人。要学会引导，引导的手段有很多种。在引导前首先要拿知识要求自己，要懂得在什么阶段、什么时间，用什么样的知识做引导；其次所有学习所得到的感悟，千万不要去批判别人（别的企业与部门），这样很容易产生愤世的情绪，会把自己失败的原因归结为外因的阻挠。学习的感悟应以批判自我为主线，有能力的话去改造现状，不是去批判现状。在学习管理的过程中要有足够的耐心，只有做到知识用到实战中时才是有用的知识。
第四：掌握正确的学习管理的方法。管理学是一门综合学科，也是一种文化现象，更是一门艺术。每一门与管理相关的课程，都有它的规律、原则和方法。我们在学习过程中，要多多结合自己所在的企业环境去学习。对于学习方法，不管是从玄学到科学的“漏斗原则”，还是“空杯心态”与“水桶原理”，都是要首先从意识上去学习。那些所谓的规律、原则与方法，如果失去了理念的更新与缔造，学习再多也不好在工作中运用。要进步，就要懂得变通，更要抓住核心。拿《项目化管理》这门课程来说，他离我们印刷行业并不遥远，它是做好绩效与人力资源的关键。但《项目化管理》这门课程本身比较难以理解，所以要抓住它的核心：学会制定立项书与项目计划书，学习设计工作分解结构、关键路经图、任务列表与时间进度表。这样就可以练习实践，容易入门了。
管理是一种手段，更是一种智慧。手段是可以变化的，智慧是不断进步的。对于管理在现实中的应用，我们必需考虑到它的变量。企业要发展，不论是技术、规模、人力资源，还是营销、品牌等都需要经历不同的发展阶段。而在这些不同的时期，没有那种管理学中的理论或方法是能通用的。大多数管理者都奉行“战略不能变、战术可常变”，这是正确的，所有学习的理念都是正确的，我们应该在企业的发展过程中寻找最适合现状的战术，并随着企业的发展不断变革。
管理的本质是解决问题，不是发现问题，更不能制造问题。当在管理中遇到问题时，不用去质疑利用的战术与智慧，质疑外部环境的影响，只需要问问，用的方法正确吗？它适合现状吗？
用人管理策略
刚开始从事管理工作时，一位老板曾经问过我这样一个问题：如何让别人尊重你？
首先尊重别人，别人就会尊重我。我未加思索的回答。
这位老板说：你的答案和许多刚毕业的大学生一样，显然没有结合到现实的社会生活中来。大街上的流浪者给你跪下向你乞讨，他们很尊重你，请问你尊重他们吗？又有多少人会尊重他们？做管理最重要的就是管理者本身在团队中威信的建立，也就是要取得下属的尊重。显然和上面的例子一样，要想取得下属及同事的尊重，只是尊重别人显然是不够的，你要靠自己的努力与行动去打动别人，主动赢得对方的尊重，建立自己的威信……
这个问题在我做管理的道路上一直影响着我，每当工作中与下属或同事之间沟通不畅，失去执行力时，我都会问一下自己：他们为什么不尊重我？
关于管理的定义，在各中书籍与教授的讲解中种类繁多。我认为一种比较容易理解的解释是：管理是透过人把事情做妥，是一种手段，通过把人、信息和流程运用起来达到计划的目标。人、信息和流程是达成管理的三个关键因素，而这中间人的因素又是起主导作用的。现在的用人问题不单单是我们印刷行业，在整个企业界都是一个棘手的、亟待寻求突破的问题。在每天都在上升的成本压力面前，在用工难与招工慌的社会压力面前，大家都在寻找传说中的用人之道。我们的问题与差距究竟在哪里？还是先了解一下人力资源管理吧。
首先看看人力资源管理的特点与现状：企业中的每个部门都与人力资源管理相关。企业管理中出现的各种问题，造成混乱的源头都是因为人力资源管理而起。在许多中小企业中，把人事和行政归纳成为人力资源管理，这只是人力资源管理的众多功能中的一项。从人力资源管理的特点来切入企业中来的话，我们可以解决很多问题：如用工难、培训难、人才流失等等。人力资源管理要做的不单单是招聘与行政工作，更重要的功能是对所有的员工进行培训、岗位晋升与职业发展规划。所以对于企业的发展规律来说，人力资源管理的重要性应在生产、销售、产品开发之前，是仅次于企业发展定位的关键因素。目前在国内许多行业与企业，做不好人力资源管理的原因是：老板不重视或者不愿意做；外聘人才不放心给他做；放心的人又没有能力去做。这就是人力资源管理的现状。
当然，这些只是理论，再国内人力资源管理做的好的企业屈指可数。一方面缺少人力资源管理的人才；另一方面也与中国的传统文化的影响有关。好的人力资源管理部门经理的能力与薪金应与企业的总裁相等，这一点许多企业的老板都接受不了。对于我们印刷行业更是如此。那么我们该如何提高呢？我建议发展中的企业要么老板做，要么与老板经营理念相当的高管来做。首先不要急于给企业的人力资源管理定位太高，在选用与培养人才的过程中，要结合企业的综合实力与发展阶段来操作，但一定要结合企业与市场变化。
在印刷行业，大多数中小企业的人力资源管理都处于起步阶段，有的甚至连个行政部门都没有。抛开人力资源管理中这些比较抽象的理念，作为企业创始人的老板，摆在面前的就是如何有人用和如何留住人的问题。这是个比较复杂的、涉及到企业发展中每个环节均衡发展的问题，不可能用一两篇文章能说的清楚。我只是从老板与管理人员需要更新的用人理念上说些自己的看法。
首先，如何有人用。
许多老板都看到一个现象：工资待遇的高低并不是有没有人用的关键因素。况且现在印刷行业的工资待遇也没办法与其它行业竞争。如何解决，大家的做法五花八门。大多数企业都采用提高员工除工资外的其它福利待遇来解决，如改善住宿条件、提高就餐质量等等。这些都是提高员工福利待遇的表现形式，即使企业老板做的再好，也不能满足员工的需求。因为人的满足欲望是无止境的，况且大多数员工会认为这是老板应该做的。我想我们可以寻找一些雇佣关系以外的待遇给员工。看一下70后、80后、90后这三代员工的综合需求我们会发现，作为一名漂泊在外的打工者，他们的最终需求是改善生活，为了生活才选择打工。但同时赚到钱后却大多数不会生活，更谈不上生活质量了。因此，如果老板给员工传递一种提高生活质量的理念下去，从管理人员到普通员工，形成企业的独特文化，应该能吸引很多有才志士。所为的提高生活质量也就是教员工怎么样解决生活问题，小到找女朋友、结婚生仔、大到理财投资，多给员工属于自己的时间，多在“享受”二字上做文章。就像我们的革命前辈提出的“打土豪分田地”的口号一样，要的就是那一腔革命的热情，我们要的是工作的激情，有这就足够了。再看下社会上的传销问题，那些组织者的用人之道也是如此。所以老板要首先会生活，会享受生活，还要教员工去享受生活，这是所有人的追求。
如何有人用，给员工传输享受生活理念的同时，对于中高层管理者来说能力和方法也有待提高。大家都明白选人比培养人更重要。通常企业会根据品德和才能这两项指标来选人，在印刷行业，大多数的管理人员都是从技术出色者中挑选出来的。他们大多不懂沟通协调、没有什么管理意识，靠自身的技术优势作为建立威信的手段，极具“江湖气”。一但与下属发生矛盾或技术落伍，很容易不欢而散。而对于那些懂得管理不懂技术的人才，更是难在印刷这个技术至上的行业立足。因此，提高这些具有“江湖气”管理人员的能力，是很多老板与总经理重要去做的事情。除了经常灌输理念外，更重要的是引导与方法。比如用人策略中，先给自己手下的员工分为人才、人工、人口、人手四类，抓住分出的那些人才的关键人物，与他们建立良好的关系。再根据每位员工的性格，比照马、猪、牛、狗这四种动物的习性给员工分类，采用“赛马、哄猪、护牛、打狗”的方法分别去激励、鼓励、关爱与引导。这就是方法，当然良好的沟通是做好一切的关键。对于所有的中高层管理者还要铭记一个原则：一切有利与公司发展的事情往下传，不利与公司发展的事情往上传！
其次，如何留住人才。
“治水还是换鱼”，老板必须做出合理的决策。在许多公司的办公室，老板会放一个大鱼缸养漂亮的观赏鱼。常养鱼的朋友都知道，要定期给鱼儿换水、喂食，如果鱼生病了还要投点药。大家都明白一个道理，什么样的水养什么样的鱼，如果鱼养不活基本上都是因为水或者养鱼的环境出了问题，没有人说是鱼的问题。在企业的人力资源管理中也应参照养鱼之道，如果员工流失率过大，作为企业的老板或经理，不能找太多的外界因素，要看清楚公司的实际状况与工作环境：一是看公司适合用什么样的人才，管理人员是自己培养还是外聘；二是看工作环境、制度与流程有那些缺失，适不适合这些人才发展；三是要在公司发展过程中有没有及时调整用人策略，特别对于中高层管理人员，不要根据资历与工龄定岗定责。除此之外还有很多因素造成人才流失，所以作为企业的创始人，老板应不断的更新理念。是治水还是换鱼，作出适时的、正确的决策。
古语有云：下君尽己之力；中君尽他人之力；上君尽他人之智。用人是一门学问，一门永无至境的学问！在这门学问面前，我们要善于吸收新的东西、善于改变自己、善于设计过程，把一件事情通过自己想做转化成大家想做。在管理中从不同的思维角度去思考，学会分析人，学会读人，用己之力，取他人之智。
策划——执行——力
写下这个题目，我犹豫了很久。犹豫是因为执行力——这个制约着众多行业、众多企业发展的难题，困扰着太多的老板与经理人。我那一点心得体会，凭什么值的大家一看。
最后，我还是下定决心来写。原因很简单：我还年轻，在这条路上有犯错误的机会！
当然，关于执行力的种种理论、理念就不说了，只是请大家关注一下两个词语：一个是“策划”，一个是执行力的“力”。
首先，先有策划才有执行力。
策划，包括着策略与计划两大部分。对于老板来说，考量的是战略筹划能力；对于管理人员来说，考验的是策划与执行能力。这些能力是决定着一间企业能不能不断发展壮大的关键因素。我们并不缺少想做大事的人，缺少的是意愿把小事做细做透的人；并不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是思路清晰的策划者；并不缺少各种各样的规章制度，缺少的是寻求规章制度以外的解决问题的办法。在执行力前会制定出规则，但规则并不能决定执行力的高低，有没有很好的策划才是决定执行力的关键因素。
来看一个策划执行力的案例：
公司要求班前会员工不能迟到，这是制度，所有员工都要执行。为了提高执行力诞生了各种各样的规则：罚款、扣奖金、取消优秀员工评选资格……大家都知道结果如何。如何提高员工能够准时上班的执行力呢？在员工面前策划做一场秀吧！你就是导演兼演员。开班前会前如果有迟到者，你陪着所有员工一起站着等待（当然会浪费点时间，可以让员工给迟到人员打电话催促），顺便制造点紧张的气氛。等迟到员工来时，开始讲话了：某某和某某，你们刚才在上班的路上有没有感觉到耳朵发烧？知不知道为什么？不知道吧！我告诉你们，因为你们两个迟到，害的大家在这全部站着等你们，大家都是因为你们站的腰酸背痛，所以大家都在心中骂你们，有的还骂娘了呀，所以你们耳朵会发烧。公司规定，从今天开始，为了保证各项工作顺利进行，班前会要等所有当班员工人齐了以后才开。所以，请大家记住，不想害大家站着等的就不要迟到了……
这个策划利用了团队的压力和人的尊严来提高执行力，虽然有些卑略，但我确实是用它解决了员工迟到的问题，提高了执行力。当然，在管理中用到的策划不止于此，这还不叫真正意义上的策划，策划至少还包括详细的计划书。计划书要有执行的步骤、流程、监督、处罚四大体系，甚至还要有备用方案。常说的战术四化：复杂的问题简单化、简单的过程系统化、系统的因素流程化、流程的任务框架化既是策划的大概步骤。所以，有策划方案的有执行力，有具体计划措施的有执行力。至于那些“坚决执行，马上行动”，“不看错不错，只求好不好”的空洞的理念，我想应该改成“执行之前，首先策划”和“结果好不好，策划很重要”更为实际一点。
其次，我们值得品味一下执行力的“力”字。在做执行之前，看看是需要的执行还是执行力，这很重要。先来解析一下执行与执行力的差异。
从我们博大精深，源远流长的汉语言文学开始讲：执行原意是贯彻实施、实际履行。所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的能力。因为汉语是灵活的，所以当执行变成执行力，可以引申出一种出现率相当高的含义——“尽力”，“尽最大努力”去做事，去完成某项目等。有了“尽力”，就有它的另外一面——“不尽力”。在管理中，我们可以找出N种理由把“不尽力”变成“尽力”。因此。执行力代表的那些办事能力、战斗力和经营能力没有办法衡量。这些从执行力低下的种种表现上也完全体现出来。如拖拉、死板、反复、推诿、形式主义等等，都是“不尽力”包含的表现特征。因为我们常常做的是执行力，为了提高执行的效果，在管理中又针对执行力低下的种种表现，寻求化解方案。如降低拖拉的结果第一、完美与过程第二；反对死板的宁可因人而异规定，不可因人而异去执行等。在感谢前辈们为我们传授这些经验的同时，发现这种管理思维与现实生活中社会上的法律一样：用“完善”的法律体系来“控制”犯罪，如果能成功早就天下无贼了！所以谁又能保证制度完善就不会出错呢？恐怕没有人能保证的了。所以，从执行的特征与理念上来看，力在管理中可以引申为一切事物的效能、能量与能力。物理学中它是矢量的，既有大小，又有方向。在管理中我们虽然也说力是矢量的，却很难把它量化出来。完成任务的“方法”和“程序”可以量化，但个人“意愿”谁也量化不了。如果可以的话，那就要从“方法”和“程序”上入手，那就是策划了。谁能量化后再执行，谁就走在前面。所以，我们需要执行，有策划的执行，不要再研究如何提高执行力了！
因为我们充满智慧的语言，老祖宗给我们留下了充满智慧的故事，“破釜沉舟”、“铁棒磨针”等等。当我们面对困难时，用什么态度与想法呢？父母与老师教导我们要讲诚信、要勤奋、要诚实，但不会教我们要有诚信力、勤奋力与诚实力！
同样因为我们语言的博大精深，造就了我们民族文化的包容性。这种包容性在生活与管理中就成了所谓的“后路”、“余地”。在管理中那点“余地”是用来策划，不是用来执行的。教授们在讲执行力的课程时通常会举美国西点军校的案例，但仔细思考后会发现西点军校的成功并非他们有多高明的提高执行力的方法，而是坚决的想办法执行。阿里巴巴的马云也给了我们答案：宁可要一流的执行三流的点子，也不要三流的执行一流的点子。
我们需要的是执行，有策划的执行！
家族式管理与定岗定责之痛
我有一个在内地开印刷厂的朋友，他从做打字复印店起家，先后买了台单色740和四色520印刷机，一步一步发展状大。09年底因为业务发展需要，下决心订购了一台全新海德堡PM74，对他来说这是件好事，可我认为这是件坏事。
没有上740之前，他的企业管理水平就底，完全家族式的管理不说，最重要的问题是他家庭作坊的经营理念没有转变过来。不知道如何定制岗位流程、定岗定责。于是，去年一年的时间先后换了六位所谓的经理，直到前段时间通过电话联系得知，他又亲自上阵负责生产管理了。
“我请了一位经理，让他看着该管啥管啥。”这是他常说的一句话，也是最让我心痛的一句话。他的创业经历可能和许多印刷界的老板一样：经过多年的打拼，凭借业务或者技术上的优势，过着从来不知道休息是什么概念，半夜常被各种各样电话铃声吵醒的生活。终于有了立足之地，开始发展壮大了，发现自己的精力实在不够用，想起要找人，找什么都要管的，又能让自己放心的人才。于是乎接下来就是走马观花的换人，继续过着天天失眠的生活。现在虽然也意识到定岗定责的重要性，但仍摆脱不了“啥都管”的观念，仍旧苦苦的支撑着。
先不说目前我们印刷行业能达到这种要求的职业经理人有多少，但直接或间接的有这种需求的老板真不在少数。企业就像他们自己的孩子，孩子长大了想放手又不知道如何放手才能放心。于是就出现了各种非常矛盾的选择：明知道家人不行也要上；花费时间与成本为自己培养的老部下买单；高薪请了人后又被自己的经验否决掉。而对于家族式管理，我的看法是：家族式管理不是问题，问题是要给他们安排到能力范围内的，恰当的岗位上。我不是老板，有着站着说话不腰痛之嫌。但我相信作为老板只要及时的更新理念，做好定岗定责，这些问题是可以解决的。
第一：外聘人员由人定岗
首先，作为老板要更新“啥都管”的理念。我们这个行业没有那么多流动的优秀职业经理人，即使你找到了，对于发展中的企业也没有什么吸引力。对于人才，并非能做到“啥都管”的职业经理人才叫做人才，只要是有一定技术水平或管理经验的都是人才。他们上到车间主管、厂长，下到机长、班组长，都是企业发展的有力保障。如何使用好这些人才，必须看清他们的优势在哪方面，适合做什么岗位，往那方面培养。每个人才都有自己的优点，关键是要给他们发展的空间，积极的引导，让这些优点发挥出来。比如：不能把一个不懂沟通的技术型人才去做管理，即使他的技术再好，除非先经过一段时间引导成功。技术可以很容易量化，但管理需要经过长时间的过程考验，所以在由人定岗时不要急于安排太过重要或能力范围以外的岗位工作。
第二：家族成员或培养人才任用要由责选人
在印刷行业，特别是发展中的中小企业，大多数管理人员都是有家族成员或自己培养多年的老员工。这样做的优势是稳定性强，弊端是管理人员的能力不足，制约着公司的发展。所以由责选人体现在管理岗位上犹为重要。有了明确的岗位职责后，可以根据公司发展岗位的需求，定向的培养人才。为有技术优势或有管理意识的员工制定发展规划，也提高了员工的工作积极性。同时，公司还可以采用提前岗位公示，让员工相互竞争管理岗位的方式来选人。岗位职责就是指引员工努力的方向。
第三：由岗定责讲技巧
在制定公司管理组织结构或制作生产《作业指导书》时，要针对岗位流程，每个岗位都要制定出相应的岗位职责。制定岗位职责是有技巧的，不能凭空想象或抄其它公司的，这样一来岗位职责就成了管理上的摆设。在定职责前，先叫上岗位责任人，由部门经理和相对应的岗位人员充分沟通，经过认可后再开始制定。编写岗位的职责（包括管理、技术等岗位）以五、六条为易，并且要找出两三条作为这个岗位的主要职责。主要职责要能占到其岗位总责（也就是总工作量）的70%左右为宜，最后每条职责都用关键词语加以总结，以便于推广应用。如印刷主管的岗位职责主要有排产、生产统计和监督、签样、现场管理、质量跟踪、培训等。其中排产、生产统计和监督及签样可以作为印刷主管的主要职责。
除此之外是解决好分工协作问题。目前在大多数中小企业，都或多或少的存在着人工不足的问题。再加上印刷业务又受季节性和市场影响，定单少时人员太多，定单多时人手不足。因此，解决好分工协作问题是关键。如何分工是建立在定岗的基础之上，但岗位可以固定，人员需要在不同岗位调动。这时候就需要员工有全能型的人才。不管是采用记件工资还是固定工资，管理人员要解决的是有的岗位没事做，有的岗位却加班都完不成生产，影响生产进度。分工协作可以作为一条原则性制度，在招聘员工培训阶段或全体会议上说明，全体员工必须遵守的原则。当然分工协作不能增加被分配员工的工作时间，可以从奖金或记件的增加员工收入的方式解决。从一群人围到一起做同样的事情，到一群人通过分工协作完成不同的事情，要求管理人员有足够的控制与调节生产的能力，有协调沟通的能力，有对生产进度的预见能力，还要有在员工中建立的威信力。在企业的发展过程中，不管是农业化的生产方式还是工业化的生产方式，关键是要针对企业发展阶段的适应性。要突出一个“变”字，理论只做参考用，处理好分工协作既是如此。人手够不够用，怎么安排，谁来安排很重要。
现在大家都在说要自己的企业正规化，要向那些知名的大企业学习，大企业做的如何之好……上市公司、有名气的大企业做的非常好，大家在问为什么的时候通常想到它们的管理先进、制定的“规则”合理，并切“监控”有力。但除此之外我们还应看到：它们能够做好管理，还有一个必不可少的因素——企业拥用至少一位优秀的领导者！
对于这些优秀的领导者，他们的人格魅力不可复制，只有学习他们的理念与方法。如果说消除家族式管理是更新理念，那从定岗定责开始，是支撑理念，开始进步的方法。
如何做好项目化管理
什么是项目化管理？为什么要做项目化管理？项目化管理对我们印刷行业有什么益处？
先看看我关于项目化管理的经历吧！
08年我曾经有幸听过一次《全面项目化管理》的讲座，那时还是第一次接触项目化管理的理念。可惜的是自己当时对项目化管理认识浅显，所以那次学习基本上没有吸收到什么东西，甚是不幸！
从09年开始，根据公司的要求，我曾先后组织策划了五个管理方案。其中包括节能降耗、作业指导手册制定与推广、优化流程等几个方面。但一年的操作中发现，从这些方案实施开始就问题频发。最后五个方案中两个半途而废，两个胎死腹中，只有一个专色油墨调配方案坚持了半年却发现公司业务市场已经改变。到后来，凡涉及到生产环节的改革方案只能靠修改规章制度，通过强硬的管理手段去完成。只剩下新产品（立体台历）研发方案仍在不段寻求突破，进行的步履维艰。
去年初再次学习《全面项目化管理》的课程，心中隐约有几丝痛触。一年多的疑问与困惑看到了一线光明。以前的失败是没有按照项目管理的步骤来操作。抵触项目化管理的理念，认为它是把简单的问题复杂化；认为项目化管理就是做个计划方案。许多同事提到项目化管理时也是同样的看法。随后，我重新对新产品研发方案利用项目化管理的理念操作证明，项目化管理确实大大提高了工作效率。通过近一年的实践又发现：不能简单的把项目管理理解为把工作任务分派给大家，然后幻想他们将会取得一个预期的结果。事实上许多本来可以成功的项目，往往因为这类想当然的方法导致失败。
现在如果再让我做项目方案，比如节能降耗：我会先分那个工序、那个方面。如果是印刷工序，要看是印刷放数的节能降耗还是印刷耗材使用的节能降耗。我会要求自己立项后制定一套详细的项目计划书，再开始启动。我想我的这些转变可以证明项目管理对印刷行业的益处。如果你也想尝试或者以前也做项目管理但效果不佳，我建议先看下相关方面的书籍，做好多看几遍形成自己的理念再操作。另外总结几点我以前项目失败的原因望有所助。
首先是项目团队建设的缺失:
从项目管理的事件结构模型上来讲存在重大缺陷。系统、计划、项目、任务与活动五大层面只做了项目与活动，没有项目标准化流程中的计划级流程与任务级流程。扁平化的项目操作在实践中是行不通的！在项目操作过程中我做为项目负责人直接带着员工组织活动参与其中，没有总监与任务层面的负责人，失败是必然的。
第二、监督层面上不去:
正是因为项目团队建设层面的不健全，项目操作过程中没办法与正常的生产管理剥离开来。往往是当生产管理与项目管理进行中发生时间或物力冲突时，常常会以生产为主。这样也直接导致项目制定的高度一降再降，而对项目任务质量的完成一再妥协，最终半途而废。在项目监督层面，做为管理层在正常的管理工作中可以用强硬的手段去要求。同样在项目团队中，我们也需要有经验丰富的，强大的行政工作团队做为监督层来严格要求，才能保证项目的正常运行。
第三、失去激励的动力源：
任何项目的推广与导入，都与该项目的激励直接相关。相对于销售与研发，生产管理中的立项在大多数企业中因缺少项目资金的支持，更是难以操作。因此，生产管理工作中的立场常常夭折。但我们容易忽视的是激励的东西除了钱之外，还有物质与心理精神层面上的很多东西。有时候即使是激励的资金丰富，少了精神上的激励仍不能达到理想的效果。我们应重视精神上与心理上的激励，作为一名管理人员，对员工与团队应时刻保存激励的心态，激励无处不在！
第四、要抓住项目化管理的精髓：
如果说做项目是道理，在道理的引导下我们不同的企业，不同的管理人员会有不同的认知。但这些都不能保证项目操作的成功。 我们必须找到项目化管理之利器——项目计划核心步骤。回头看以前那些失败的项目，搞了个项目目标与计划，简简单单一页纸就成了项目计划书，真是可笑之极。当前辈们在做工作分解图与时，还美其名曰“把简单的事情复杂化”、“计划敢不上变化”之类的壮语，这样来做牺牲才是硬道理。我们如果想做好任何一个项目，必须要做好项目计划阶段的核心步骤，做好工作分解结构图、关键路径图、任务列表、时间进度表四大核心精髓，才能保证项目顺利进行，项目化管理的精髓不能丢。
这些也许只是在全面项目化管理的进程中迈出的第一步。当然，我们还要找到每种项目成功的关键因素。比如说生产管理类项目应着重监督层面，而研发销售类项目更应着重项目团队的建设等等。但我们应该认识到，全面项目化管理在企业发展过程中是一把利器，能否做好是一间企业从发展阶段到成熟阶段的一个重要标志。在企业发展阶段，我们可以先把“全面”两字去掉，从一些简单的项目化管理开始操作，一步一步全面化。在企业管理中，项目化管理不但是方法，更是一种手段。谁先掌握并熟练运用，谁就冲到前面，愿我们在项目化管理这条康庄大道上不要落伍！
作者 魏亚旭